這是天貓快閃第二次大規模亮相，上一次是去年雙11——“理想膠囊”的靈感來源于北京在年輕人心中的城市印象，翻開的大型粉絲童話書則是蘭蔻彩妝的體驗館，許多試衣鏡、試妝臺前都拉出了限流的一米欄，1分錢派樣機前的長龍不少于30人。

6月17日，位于朝陽大悅城的天貓官方快閃店“理想膠囊”，一名顧客在制作漫畫，“手淘或天貓掃碼領取”

6月17日，蘭蔻快閃店，位于北京三里屯太古里南區

“去年我們只是實現了貨品線下掃碼，線上購買，但是今年線上的購物津貼、優惠券核銷也可以在線下完成了。快閃店和智慧門店通用。”天貓新零售事業部揚海告訴36氪。快閃店的數量和輻射面也在擴大：這次的陣容是13個城市、5大商圈、70個快閃店，最遠的一間出現在了延邊大學。

如果說618已經是平臺和品牌都不愿缺席的大營銷IP，那么快閃店則是一個可感可觸，頗能拉近品牌和用戶距離的小營銷IP。新零售的整體目標是激活線下流量，快閃店可以說這種流量的集中爆發。

“和單純的品牌快閃追求branding效果不同，天貓快閃店更多會考慮銷售鏈路的打通，并沉淀下一些可以復制的方案，共享給智慧門店。”天貓快閃618負責人義學告訴36氪，那些增添互動感的電子設備和黑科技就在其中。

但它們遠非重點。比起快閃店這樣短期的線下營銷工具，天貓更長遠的事業是推進阿里和品牌的深度融合，真實地“改造”門店、令其接入“智慧門店解決方案”才是其中最重要的事。

你是誰？要買啥？多少人？這么多年來零售業關心的問題不外乎這三點，它們代表的是消費者畫像、消費趨勢和市場空間。消費行為在時間、空間和心理上的不確定性讓零售業始終沒有辦法解決這些問題——購物中心很早就開始利用探針技術統計入場人數，各個零售品牌也花了很大力氣搭建會員體系，為的就是有規律可循，但始終是管中窺豹。

阿里認為憑借自己龐大的線上消費行為和會員數據庫，可以幫助品牌追蹤消費者的動向，完善消費者畫像，以激發更多消費。如果能把品牌門店內的“互動”數據采集下來、納入其中，那么這個畫像將更加完整和準確。

這就是天貓正在做的事。去年年底履新的天貓總裁靖捷將“品牌數字化主陣地”和“阿里新零售生力軍”列為2018年天貓“轉型”的關鍵詞，這意味著天貓不再只是品牌匯聚的b2c線上商城，而是要和品牌建立更深入的鏈接，從產品、品牌，到渠道、到供應鏈。

具體到方法論和產品上，“智慧門店系統”成為了天貓推動品牌數字化的主要抓手——截至2018年1月，已有超10萬家線下門店，一百多個品牌，近60個商圈接入天貓智慧門店。它究竟有多智慧？天貓和品牌各自的訴求是什么？

新零售公開課

如同微信的小程序公開課一樣，天貓也在通過新零售公開課傳達平臺理念，樹立“智慧門店”的品牌樣本。據官方稱，天貓新零售公開課始于今年二月，已經舉辦了4場，線下參會品牌超過1000個，線上直播覆蓋品牌超過10000個。

TATA木門是被邀請上臺發表演講的一個品牌。它所在的家裝行業面臨的共同難題是消費頻次低、老客戶很難形成復購。2017年9月，TATA木門的第一家智慧門店落地杭州，如今它在全國的2153家門店中，智慧門店數達到105家，其中80家是2018年新開的。這家企業的目標是年底智慧門店達到650家，為此他們將付出5000萬的成本。

之所以愿意砸重金投入到“智慧門店”，源于TATA看到的實際效果。“平時最好的情況是打電話能邀約到30%的客戶，做完杭州那家智慧門店后，到堂率達到了67%，訂單轉化率達到70%，這在家裝行業是想象不到的。”TATA木門新零售負責人薛弋說。

天貓新零售事業部負責人揚海向36氪解釋了這個成績背后的秘密——TATA在天貓的“數據銀行”中沉淀了潛在消費者的行為數據，阿里通過特定標簽將他們篩選出來，再縮小至TATA某門店周邊三到五公里內做精準投放。

“一次投放成本可能不到一萬塊，但ROI超過110%，也就是1塊錢投放帶來110塊交易額，”揚海說，“傳統基于LBS的投放可能要觸達100萬人，但我們觸達幾千人就夠了。”

Kerr&Kroes天貓智慧門店，位于上海大悅城店

以聚合天貓品牌為主的服飾雜貨集合店Kerr&Kroes創始人靳磊對此也深有體會。他有十多年零售門店運營經驗，早在2016年末馬云提出“新零售”不久時，就和天貓官方建立了聯系。他將今年4月在上海靜安大悅城開業的KK稱為“全鏈路打通”的智慧門店，這首先是作為天貓戰略合作伙伴所承擔的“責任”，從結果來看，它似乎又是一種紅利。

“全鏈路”意味著配齊了11款智能設備，從門口的互動大屏，到體感云貨架，再到試衣鏡、人臉支付，并將它們融入主題區、DIY區、老公寄存處（水吧）等場景中。商品中的RFID可以在屏幕上顯示穿搭推薦、“寶貝評價”，還能用來收集觸摸率和照鏡率。“從我們監測的數據看，門店用戶以18—35歲女性為主，停留時間平均15—24分鐘，是傳統門店的兩倍。”靳磊說。

但對天貓官方來說，炫酷的黑科技并非他們推廣的核心。“我們推的是一套智慧門店的整體解決方案，它其實可以做得很輕，只要在門店有互動就可以了，掃個碼、領個券，也可以沉淀數據。”揚海說。

一個更加常見的場景是，當一位客戶走進智慧門店，打開手淘app右上角的會員碼，會出現一段條形碼和一段二維碼，分別用以積分和支付寶支付，通過這個動作，品牌門店就鎖定了用戶的淘寶ID（需要用戶授權確認），并能了解他過往的消費習慣、喜好，身份標簽等，這會幫助門店選品，或者直接幫他獲得用戶電話，發送商品信息。

KK在此基礎上更進一步。它的線下數據會回流到KK在天貓的“數據銀行”，以補充線上數據。“線上數據本身就會在銀行了，商家可以選擇已有的池子，或者擴大池子，把線下數據也放進去。最理想情況是線上線下是同一批消費者，進行強烈的融合。”揚海說。目前，這套方案本身并未進行商業化收費。

但KK的案例仍然具有特殊性。要讓品牌將線下的數據都交給天貓，并非易事。對于品牌方、尤其是大品牌來說，對于數據安全和會員資產的考量可能將是這項合作能否順利推進更關鍵的因素。“O+O不是只有平臺可以做的，應該更多以品牌為導向。現在許多品牌的目標，是與自己的用戶建立個人化的聯系。”一位業內人士向36氪表示。

36氪也在探訪中發現，在天貓宣稱的“智慧門店”中，并非所有都參與到618的活動中，那里的店員和消費者幾乎感知不到“天貓”的存在，一些門店中雖然貼著二維碼，但用戶掃碼后仍會被導向品牌其他的官方賬號，而非在天貓中的“品牌號”。

靖捷的使命和地上的天貓

不同于盒馬鮮生這樣的自營業態，以及阿里和大潤發在戰略層面的協同，天貓的新零售顯得更加艱巨——要推動品牌的數字化，必須調動18萬品牌商。

之所以必須迎難而上，源自天貓自身的增長需求。今年一季度，阿里活躍用戶增長3700萬（多個季度以來最大增幅），張勇稱，他們主要來自三四線城市和農村市場。當這些“初級”的電商用戶到來淘寶后，天貓需要帶動他們完成消費升級，為阿里創收，散落在而小城商業區、步行街上的品牌連鎖店此時成了有力的觸角。

許多大品牌在全國的門店數以幾千計，如果都能接入“智慧門店系統”，將是一筆重要的資產。鞋業品牌奧康的天貓智慧門店達到1220家，覆蓋了27個省，161個地級市。

“我相信在未來的2—3年時間里面，整個天貓的新零售會全面加速進入到三四線的城市。”天貓總裁靖捷在接受36氪采訪時說。

靖捷在2015年加入阿里巴巴前，曾供職寶潔多年，在飄柔、佳潔士、SK-II等品牌都工作過，最后做到寶潔大中華區品牌運營副總裁的位置。“推動數字化轉型”從一開始就是他加入阿里巴巴的使命。

“數字化轉型會帶動整個零售和品牌經濟的全面升級，這也是中國的一個歷史機遇。講到企業經營，原來是源自西方，我們學習各種所謂的最佳實踐和業務模式。數字化轉型會重新書寫。”靖捷在采訪中稱，“天貓也不再是天上的貓，而是變成新零售之城里的天貓。”

2017年底，靖捷被任命為天貓總裁，天貓的組織架構調整也由此展開。其中最重大的變化是今年1月，阿里將集團云零售事業部（主要為新零售提供技術支持）與天貓、淘寶合體，成立天貓新零售平臺事業部。原云零售事業部總經理葉國暉擔任負責人，向靖捷匯報。

這意味著新零售不再只是外部的技術工具，而是和行業、和銷售業績緊密融合。“云零售并入天貓之后，更加聚焦同一批客戶，合力更好，跟行業的耦合更高。局部團隊的kpi共背了，原來是交接棒的配合，現在是共同目標。”揚海告訴36氪。

組織關系的重新梳理向來都是業務轉型中最困難的部分，對于品牌商家更是如此。傳統零售的弊病在于渠道割裂，線上部門和線下部門涉及業績和利益的競爭。但一些堅定的品牌已經開始成立新零售事業部，橫向打通渠道。奧康鞋業稱，他們已經修改了內部架構，增加了“全渠道運營管理部”和“云零售運營本部”。