本文提出了我國移動互聯時代銀行網點轉型的5大方向，即：精準化、輕型化、智能化、社區化和商店化。

作者：王禮：央觀智庫專欄作家，《富國之道：富國銀行董事長寫給股東的信》譯者，長沙銀行戰略辦主任。

正文

問題1：未來銀行網點會消亡嗎？如果會，為什么中國銀行業還在紛紛探索發展“社區銀行”？

問題2：什么是網點轉型的正確方向呢？社區銀行是打開未來銀行的正確姿勢嗎？

問題3：美國是怎樣發展社區銀行的？中國式的“社區銀行”走入歧途了嗎？

對此，我個人的看法是：

1、銀行網點不會消亡，但網點會改變形態，即網點需要轉型。不僅是銀行網點不會消亡，任何有生命力的商業生態的實體店都不會消亡。即使是阿里巴巴和京東，近來也都有發展實體店的計劃；國內最牛氣的中信出版社，除了在各個機場有星羅棋布的中信書店，據說還有開設1000個咖啡書屋的規劃。昨天會場的一位演講嘉賓說他曾經親眼目睹李寧運動服一天關閉200家實體店，由此他推斷像擁有40000個網點的郵儲銀行，可能有一天也會大規模、大批量裁撤物理網點。對此，我的看法是在可預見的將來，銀行網點會進行調整和重新布局，但不至于出現物種滅絕的情況。

2、“社區銀行”是網點轉型的創新嘗試和可貴探索。不容諱言，當前，國內“社區銀行”的發展并不太好，盡管某家銀行率先宣布他們的社區銀行板塊實現了整體盈利，但業界普遍對此存疑。可以說，在某些銀行的某部分社區銀行機構發展較好，但整體而言，迄今中國式“社區銀行”的探索是不成功的，盡管如此，“社區銀行”模式仍然是銀行業網點轉型的創新嘗試和可貴探索，其網點小而美、服務優而精的轉型理念仍然代表著網點轉型的正確方向。

3、迄今為止，國內銀行業關于社區銀行的探索不成功，其原因在于“畫虎成犬”。國內社區銀行風潮的靈感源頭和實踐標桿都在美國，是美國創造了“社區銀行”的概念并普及開來。國內銀行在借鑒引進的過程中學走了樣。

帶著這些問題，論證以上結論，我們需要對美國的社區銀行“正本清源”。

什么是美國的社區銀行？有兩種理解。

第一種理解：社區銀行就是小型的商業銀行。根據美國獨立社區銀行協會的定義，社區銀行是一種獨立的、在一定區域內經營的金融機構，主要服務于中小企業和社區居民，其資產規模一般在10億美元以內。

第二種理解：富國銀行、安快銀行的社區銀行模式。富國銀行盡管是全球市值最大的銀行之一，但它始終宣稱自己是一家以社區為基礎的金融服務公司，它還把占其主體的大零售業務統稱為“社區銀行”業務；安快銀行多年被評為“頂級社區銀行先鋒”，其規模小得多，但資產總額也有200多億美元，折合人民幣近2000億元。

中國的銀行業想學習的是哪種社區銀行模式呢？答案顯而易見，大則像民生銀行這樣幾萬億的塊頭，在全球銀行業排名中躋身百強；小則一個三線四線城市的城商行、農商行動輒都有幾百個億、數千億甚至數萬億（如北京銀行）的規模，都遠遠超出了傳統社區銀行定義10億美元以內的畫地為牢，都不可能分拆或者倒退到單個或幾個經營網點、幾億或幾十億的小國寡民狀態，國內銀行業瞄準的是富國銀行、安快銀行的社區銀行模式，這幾年來，富國銀行、安快銀行廣受膜拜，盡管虛假賬戶事件對富國銀行的聲譽、市值和業績都產生了重大不利影響，但其賴以成功的社區銀行模式仍然根深蒂固大行其道。找準了標桿，拜到了真佛，那么真經是什么呢？換言之，富國銀行、安快銀行的社區銀行是怎么樣的？他們是怎樣推動網點轉型的呢？

王禮演講過程中臺下觀眾紛紛拍照記錄

簡單說，就是“五化”：精準化、輕型化、智能化、社區化和商店化。

1、精準化。也就是網點布局和選址的精準化。過去說廣泛化，現在看來有待商榷。銀行網點是資產也是包袱，是創利陣地也是成本陷阱，未來銀行的網點應該出現在客戶需要的地方，也就是說網點選址和功能定位要做到精準。怎么樣精準選址？富國銀行有一個“2.5公里服務圈”的網點布局理論，即居民集中區和企業園區每隔2.5公里就能找到富國的零售網點或ATM。更精準的網點布局方法屬于它的商業秘密，像富國銀行這樣的國際大行肯定有，但我們難聞其詳。我們可以參照一下星巴克的成功經驗，星巴克開店開一家紅火一家，有資料顯示他們就是運用了大數據進行選址。我個人覺得，用大數據來做風控并不靠譜，或者至少可以說不夠成熟，但用大數據來對銀行網點進行選址則是完全可行的。為什么中國式“社區銀行”還遭遇寒流，其中的一個重要原因就在于選址不精準，把社區等同于小區。選好址是網點良好運營的先決條件。

2、輕型化。成本高企是物理網點的最大痛點，也是網點消亡論的最大理由。前段時間，麥肯錫發布了一個研究報告，它揭示：中國銀行業的整個成本收入比只有30%左右，但是零售銀行業務單列的成本收入比可能達到60—80%，甚至80%以上。大家都知道零售銀行業務是一個大投入、高成本、見效慢的業務單元，這個大投入、高成本主要就是物理網點的投入和網店運營的成本，既包括租賃成本、建設成本、裝修成本、設備成本，也包括由此衍生出來的人力成本、管理成本、運營成本等，甚至還包括合規成本。輕型化的核心其實是成本的可控化，為什么說是成本的可控化而不是最小化呢？作為銀行來說，不能片面地壓降成本，壓降成本不能犧牲客戶體驗。什么錢能省，什么錢不能省，在營銷學上有兩個概念，一個是“核心需求”，一個是“關鍵時刻”。怎么理解呢，我們可以去看經濟型酒店的運營模式，現在經濟型酒店遍地開花，為什么能夠大行其道，就在于它在成本控制和客戶的核心需求保障上實現了完美的平衡。比如，住酒店最關心的衛生（床單、毛巾）問題、熱水問題（半天不出熱水，或者一會出熱水，一會出冷水）、WiFi問題，經濟型酒店就保障得比較好，其他一些非核心需求則是能省必省。像富國銀行、安快銀行，馬來西亞的快捷銀行，盡管他們的社區網點、迷你網點面積小，但基本的結算服務、住房貸款、信用卡及理財產品，甚至保險銷售等功能一應俱全，能夠方便快捷地解決居民的一般性金融需求。國內的社區銀行模式為什么不成功，社區銀行的初衷是為了解決客戶的便利性，但由于功能不全往往做不到這一點，且由于過于簡陋還傷害到客戶的安全心理需求的底線，所以門可羅雀、經營不善。

怎么樣做到成本的可控化，主要有兩條途徑：一是網點面積的小型化，網點真不需要這么大的面積，富國銀行在不影響服務水平的前提下，重點發展以100平米以下（1000平方英尺）營業面積為主的小型化網點，相當于標準網點的三分之一。這些網點面積較小，但通過科學設計合理利用空間，仍然保留了基本的技術配備和人工服務，能夠較好地滿足客戶的一般性、臨時性金融需求。富國銀行在空間利用和成本控制效率的提升上成效顯著，2008年到2012年間，減少了1600萬平方英尺的物業面積，相當于6個帝國大廈的建筑面積。招商銀行2016年網點面積壓縮39356平米，年租金節約5726萬元。二是人員的精簡化。早些年，《零售銀行》做了一期專題《我的同事不是人》，乍看是罵人的話，其實說的是隨著網點智能化和客戶分流的深入推進，完全可以通過人員的精簡來降低運營成本和管理成本。根據《美國網點轉型2017報告》，2015年美國銀行業單個網點平均雇員減少3人，調查顯示，2015年，尚有部分銀行認為每個新網點應該雇傭10人以上；到2016年，沒有一個網點愿意雇傭超過7人，甚至超過25%的受訪對象表示他們的新網點僅僅會雇傭1人。面積縮小、人員精簡、成本可控卻又功能相對完善的“輕型化”的銀行網點不就是理想的社區銀行模式嗎？

3、智能化。智能化是當前網點轉型的一大方向，也是網點輕型化的一大助力。中國的金融科技、移動互聯網技術在全球處于領先水平，個人覺得在智能化開發和建設方面，銀行業特別是中小銀行不適宜推廣太新太炫的技術，太新太炫太前沿的技術，往往都沒有經過嚴格的檢測，系統運行不夠穩定，功能不夠人性化，這帶給客戶的體驗往往是不愉快的，甚至是窩火的。在智能化方面，富國銀行有一些很淺顯的理念值得學習：一是創新設計找準源頭，富國銀行前任董事長理查德·柯瓦希維奇曾對此作出保證：“這不是源于使用技術手段去挖掘需求，也不是源于外部顧問的建議，它源于我們的客戶和我們那些服務客戶的員工。我們在富國所做的一切源于客戶的需要。”開發新產品和新服務來滿足客戶的金融需求需要打造一個良好的環境，富國銀行每一個級別的員工，尤其是直接服務客戶的員工都能自由地發揮想象力，并且被認可、接受，然后就是最重要的一步——進一步發展新概念，設計開發系統、流程與技術，根據反饋進行測試和修改，然后把通過測試表現優異的新產品推向市場。二是渠道優化堅持簡便。富國銀行致力于為客戶提供簡單便利的客戶體驗，在細節上下足了功夫。對于那些銀行已經了解到的客戶信息，富國銀行努力避免不去一而再、再而三地要求客戶重復提供。富國銀行董事長約翰·斯坦普表示：“當客戶使用我們多達6700臺ATM中的一臺時，他們總是選擇英語或西班牙語或漢語作為他們的首選語言，我們不應該讓他們每次都對喜歡哪種語言去做選擇題，我們已經知道了！”富國銀行所有ATM都已經記住了每一位老客戶首選的取款額度，并完成了對ATM記住客戶首選語言的技術測試。三是第一時間解決問題。富國銀行有一個“首次問題解決率”的概念，即致力于在客戶第一次提出問題時在第一時間內現場解決，對此，富國銀行作了兩個方面的努力：如果不能馬上響應客戶的需求和解決客戶的問題，則必須確保能夠實時向客戶反饋工作進展并給出最終解決問題的期限；始終堅持不懈地通過測量和跟蹤情況，尋找改進問題的辦法，提高首次問題解決率。四是服務體驗的一致性。智能化、線上線下一體化、全渠道運營關鍵的一點是要做到：“客戶通過手機、平板電腦、計算機乃至物理網點等不同的渠道進行消費時，都能像是和同一個客戶經理打交道，而這位客戶經理有著過人的記憶，能夠有效評判客戶的喜好”。五是堅持使用客戶語言。使用客戶的語言，確保信息傳達清晰、簡單。例如，為了使與客戶的交流方式變得容易閱讀、理解和簡單易行，富國銀行在公司層面制訂了統一的指導方針,工具和交流范本。他們使用客戶的語言,而不是銀行的習慣語言。甚至不容許在富國銀行的公告中出現“借方”和“貸方”這樣的術語。

4、社區化。隨著電子渠道的普及和移動支付手段的全面滲透，銀行還要發展實體網點嗎？昨天有位專家講得好：面對面的、有溫度的、有人情味的服務是任何渠道工具和智能機器人都無法替代的。怎樣使物理網點更接地氣、更聚人氣？富國銀行堅持自覺地走進社區，融入社區生活，堅定地推行社區化發展戰略，不僅將網點開進社區，而且要求更直接地參與社區的經營與生活，成為社區居民生活的一部分。富國銀行宣稱“我們知道每一家網點所在社區的歷史與淵源”，每一個網點屬于他們扎根的每一個社區，以鮮明的社區參與感為榮。富國銀行網點融入社區主要通過兩方面的努力：一是把網點建設成為社區中心。讓員工與社區居民打成一片，記住客戶的名字，和他們在馬路上偶遇時主動打招呼，在日益“高冷”的銀行形象氛圍中，富國銀行著力提供的是一種有溫度、有親和力的服務。二是進行社區投資。富國銀行每年向所有網點服務的社區提供共計2億美元以上的捐贈，為社區提供大量的志愿者服務。2014年，該行員工充當義工的時間超過174萬小時，這些時間用于給學生上課，為無家可歸者提供食物，幫助人們修建房子和居所，或者服務于社區非營利組織的董事會。通過當“雷鋒”獻愛心，富國銀行融入了社區，贏得了朋友和客戶。在這方面，安快銀行還有一個“帶薪休假”的制度，這個帶薪休假，你不能宅在家里，也不能跑到外面去旅游，而是要在你所在網點的社區當“義工”。現在，國內銀行業“企業公民”和社會責任意識提升，也注重公益活動和捐款捐物，但個人覺得這些活動不夠系統，很多都是臨時起意，與品牌和經營定位的結合度不高（富國銀行作為美國最大的按揭銀行，它的很多公益活動都圍繞住房問題開展），與社區的關聯度不大，因此影響力和效果要差一些。

富國銀行

5、商店化。很多人都知道并夸贊富國銀行稱員工為團隊伙伴，稱產品為解決方案，稱網點為商店，稱員工為團隊伙伴好理解，體現尊重和團結協作，為什么稱銀行網點為商店呢？這是因為我們往往把傳統銀行與傳統、官僚體制、緩慢、缺乏競爭力、不善想象、遲鈍等特征連在一起，而零售商尤其是優秀的零售商，如星巴克、宜家，總是能夠堅持顧客導向，能真正吃透顧客的心。前面一段時間，有一篇網文叫《為什么星巴克總是橫著排隊，而麥當勞卻要豎著排隊》。你有沒有注意過，星巴克的隊伍是橫著排的，從1971年第一家星巴克開始就是這樣，為什么要這樣排呢？主要是為了優化購物的體驗：①緩解焦慮感，當顧客占在柜臺前面，很清楚的看到墻上的商品價目單，而不用擔心視線被排在前面的顧客阻擋，挑選的時候能打發時間（或者看到柜臺里忙碌的工作人員），有效緩解排隊等候的煩躁。反之，影響視野的排隊加深顧客的焦慮感。②儀式化觀感，橫著的吧臺相當于一個完整的制作流程展示，可以看到咖啡師操作的全過程，通過飲品制作儀式化的過程讓顧客潛在而自主地在心里提升這杯飲品的價值：嗯，這杯飲料做起來很麻煩，確實值這個價格。③避免制造擁擠感。員工的作業吧臺是橫向的流水線，所以顧客在面對吧臺左側排隊，而在右邊取咖啡，形成秩序可以避免走道擁堵。橫著排隊這么好，為什么麥當勞要豎著排隊呢？這是因為麥當勞作為快餐業的鼻祖，力圖營造更熱鬧、快節奏的氛圍，而縱向排隊、顧客之間是背與面的接觸，“看不見頭”的等待+快節奏的就餐方式，剛好迎合了麥當勞的定位。舉一反三，大家還可以回想一下迪士尼樂園怎么排隊。光是一個簡單的排隊，商界大佬們就經過了這么多的考量，除了定位了這些商店的文化和使命外，其實早就摸透了顧客的心。我再舉一個例子，有些商店有經驗的銷售人員，他（她）看到客戶上門，不會急哄哄的迎上去：“歡迎光臨，請問您買什么東西？”，他（她）會慢慢地觀察，看到顧客的目光長時間停留在某件商品上面，比如說一幅畫，然后慢悠悠的走過去，這么搭訕：“拿不準了吧？”，接著一句：“你們家的墻壁有多寬？”，顧客腦海里馬上就浮現出自家墻壁的樣子，再回頭看看這幅畫，越看越喜歡，然后就成交了！

有人說，銀行的縱向排隊是為了保護客戶的隱私，這也是有道理的，沒什么好講究的呀。那么，我們來看看銀行的客戶等候區設計，安排在廳中搞幾個橫排擠在一起，等候排隊的焦慮感相互傳染，有沒有值得改進的地方呢？過去為什么一家開在社區面向中低端客戶的銀行網點，要去搞一個像五星酒店那樣的酒店大堂呢？為什么我們去超市購物的時候，本來只是想去買一件生活必需品，卻買回來一大堆能并不急需的東西呢？現在各家銀行都很重視交叉銷售，在網點廳堂設計方面有沒有考慮過學習零售超市營造有利于交叉銷售的氛圍和環境呢？為什么星巴克的有些座位安排得很舒適，有些卻讓人很難受呢？為什么臨窗的那排座位這么緊俏呢？我個人覺得，銀行業在風險管理方面有自己的家傳秘笈、獨到之處，但是在顧客心理、需求分析和引導方面，和這些優秀的零售商差距很遠，未來銀行網點的廳堂設計、營銷策略一定要“商店化”，向這些零售商學習。

那么富國銀行、安快銀行是怎么把網點辦成商店的？我這里舉一個還是排隊的例子吧，富國銀行社區銀行的一種類型——汽車銀行，它把銀行網點辦成了賣汽油的“商店”——加油站。再比如，富國銀行率先提出的“產品包”和“產品菜單”概念，就是學習零售超市的商品擺放和組合做法；率先推廣客戶積分，也都來自零售商業的普遍做法。安快銀行提出的“跳出銀行辦銀行”，其要義就在于除了風險管理之外，在經營上廣泛參考和學習零售商業的做法。

各位領導，各位同仁，我的一個體會是：中國銀行業中，四大國有銀行，特別是工行和建行，在網點轉型方面是認識很清楚、思路很清晰的，而中小銀行，在這方面有一些模糊的認識，也走了一些彎路。限于時間的關系，也限于水平的關系，我就匯報這么多。社區銀行的探索、網點轉型的深入任重道遠，但是只要路是對的，就不怕路遠，關鍵是我們要找對方向找準路。謝謝!